Chez Raymond James, 45 % des postes de direction de succursale au pays sont occupés par des femmes, soit cinq sur onze. Deux dirigeantes, Micol Haimson, vice-présidente principale et directrice nationale, du Groupe gestion privée, et Angela Lihnakis, directrice de la succursale de Montréal et de la Rive-Sud, partagent les leçons apprises au fil de leurs parcours pour grimper les échelons.
Le parcours de Micol Haimson n’avait rien de tracé d’avance. Titulaire d’un baccalauréat en informatique de l’Université McGill (1997), la Montréalaise d’origine a d’abord travaillé dans son domaine avant d’être recrutée par la Banque Scotia en 2001 pour occuper un poste technique auprès d’une clientèle d’entreprises. Une collègue lui avait proposé cet emploi alors qu’elle n’avait aucune expérience en finance et en vente. Elle passe 18 ans à la Banque Scotia, gravissant les échelons jusqu’à devenir vice-présidente du groupe Gestion privée à Scotia gestion de patrimoine.
Durant ces années, elle découvre la gestion de patrimoine proprement dite. Une expérience, qui selon ses mots la « sort de sa zone de confort ». En 2023, Raymond James la recrute pour diriger la division de Montréal, puis lui confie un rôle national.
Le parcours d’Angela Lihnakis est différent : après 26 ans dans le secteur de la banque de détail, à la Banque TD, elle décide de se consacrer à la gestion de patrimoine. Après un passage chez BMO Gestion d’actifs, elle est recrutée par Raymond James, qui cherche une directrice pour le bureau de Montréal et de la Rive Sud. Depuis près de quatre ans, elle y dirige une équipe de 35 conseillers en placement.
La coexistence des deux femmes à des postes de direction ne relève pas d’une politique de quotas chez Raymond James, même si l’organisation vise à faire grimper le pourcentage de conseillères de 21 % à 25 % d’ici 2030, mais d’une volonté de constituer un bassin de candidats diversifié, assure Micol Haimson. « Ce sont les meilleures personnes [que l’on cherche]. Nous voulons également nous assurer que nous avons un bon bassin de gens. Et quand il s’agit d’une femme, c’est un bonus », affirme-t-elle.
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Pour Angela Lihnakis, la transformation la plus marquante de sa carrière est venue du passage de la banque de détail à la gestion de patrimoine. « Quand on est dans le secteur de la gestion de patrimoine, on gère des entrepreneurs, on ne gère plus des employés », explique-t-elle. Le rôle de dirigeante en devient un de partenaire d’affaires plutôt que de gestionnaire hiérarchique.
Les succursales des banques canadiennes exigent désormais des gestionnaires dédiés à l’accompagnement plutôt que d’anciens conseillers promus. Cette évolution a ouvert la porte à un bassin de candidats plus diversifié, constate Micol Haimson.
Manque de modèles
Alors qu’elle travaillait au service à la clientèle à la Banque TD, Angela Lihnakis évoluait entourée de nombreuses femmes leaders. En gestion de patrimoine, ce bassin s’est réduit. « J’avais moins d’exemples, moins de femmes dans les postes que je pouvais regarder », raconte-t-elle. Elle a dû, dit-elle, contribuer elle-même à définir ce que signifiait être une femme leader dans ce milieu. Ce travail l’a amenée à revoir sa façon de communiquer ses ambitions et à sortir de sa zone de confort pour démontrer d’autres capacités que celles pour lesquelles elle était déjà reconnue.
De son côté, Micol Haimson attribue les obstacles rencontrés sur son parcours au développement professionnel normal plutôt qu’à une discrimination liée au genre.
Selon les deux dirigeantes, le principal biais qui subsiste dans l’industrie n’est pas tant une discrimination active que la difficulté, plus fréquente chez les femmes de leur génération, à exprimer clairement leurs ambitions et à « lever la main » pour signaler leur intérêt envers un poste de direction.
Micol Haimson raconte qu’un processus de recrutement auquel elle a participé pour un poste n’avait d’abord attiré que des candidats masculins, le réseau du chasseur de têtes étant lui-même majoritairement composé d’hommes, jusqu’à ce que l’employeur exige un effort de diversification, ce qui lui a permis d’être repérée.
Le mentor qui débloque la carrière
L’accompagnement d’un mentor s’est révélé déterminant pour les deux dirigeantes. Pour Angela Lihnakis, un mentor informel (une femme avec qui elle partageait régulièrement un déjeuner) lui a donné le conseil qui a débloqué sa carrière alors qu’elle se sentait stagner après plus de vingt ans en direction intermédiaire : définir précisément le poste visé, puis bâtir un plan concret pour l’atteindre.
Ce conseil l’a amenée à refuser des promotions qui, certes intéressantes, ne servaient pas son objectif de devenir dirigeante en gestion de patrimoine. Ce mentor l’a également convaincue d’accepter que la démarche pour trouver le poste convoité puisse prendre plusieurs mois.
Micol Haimson a bénéficié pour sa part du soutien de plusieurs mentors, dont un mentor femme qui lui a très tôt rappelé que la conciliation travail-famille faisait partie de la réalité et qu’il fallait apprendre à composer avec elle. Une inspiration pour la mère de famille qui a passé de nombreuses heures dans les arénas comme maman de hockey.
Plusieurs mentors masculins l’ont convaincue d’oser postuler certains postes ou projets, malgré une expérience moins complète que celle affichée dans les descriptions. Elle applique aujourd’hui ce même principe comme gestionnaire : confier de petits projets à ses mentorées, les exposant à d’autres facettes de l’entreprise.
Deux réseaux pour structurer l’accompagnement
Pour aider les femmes à progresser dans l’organisation, Raymond James a mis sur pied le Réseau des conseillères canadiennes, dont Micol Haimson est responsable. Ce réseau réunit conseillères et associées autour d’activités de formation, de réseautage et de partage d’expériences.
Le réseau Femmes inspirantes de RJ, créé il y a trois ans et porté par Angela Lihnakis, s’adresse plutôt aux employées qui ne sont pas conseillères, notamment dans les opérations, la supervision et les fonctions nationales. Il comprend un volet de mentorat, où mentors et mentorées sont jumelés selon leurs intérêts. Ce réseau vise à faire connaître l’éventail de carrières possibles en gestion de patrimoine.
Les deux dirigeantes ont plusieurs conseils à partager avec les conseillères de la relève qui veulent grimper dans l’organisation.
- Nommer précisément son objectif. Angela Lihnakis insiste : viser vaguement la « haute direction » ne suffit pas. Il faut définir le poste exact convoité, puis dresser un plan des compétences, formations et expériences à acquérir pour y accéder.
- Exprimer ses ambitions sans détour. Les deux dirigeantes rappellent qu’un gestionnaire ne peut accompagner une personne dont les objectifs demeurent implicites. Rester discrète sur ses aspirations, préviennent-elles, peut coûter des occasions qui ne se représenteront pas.
- Accepter que la progression prenne du temps. « Le parcours est une ascension. Ça prend le temps, ça ne vient pas dans deux mois », rappelle Angela Lihnakis, qui encourage les jeunes conseillères à faire preuve de patience face aux promotions qui tardent.
- Sortir de sa zone de confort. Accepter des projets moins familiers, quitte à se sentir moins à l’aise, permet de démontrer aux dirigeants en place des capacités qui ne transparaissent pas dans le rôle habituel, indique Micol Haimson.
- Miser sur le potentiel, pas seulement sur l’expérience. Une collègue de la Banque Scotia a jadis donné sa chance à Micol Haimson pour un poste pour lequel elle n’avait pas toute l’expérience requise. Elle applique aujourd’hui le même principe comme dirigeante : évaluer les candidates sur leurs compétences et leur personnalité plutôt que sur un parcours technique parfaitement aligné avec le poste affiché.
- Chercher et devenir un mentor. L’apport déterminant de leurs propres mentors a été déterminant dans leur carrière, indiquent les deux femmes. Elles jugent important de redonner aujourd’hui à leur tour à la relève les enseignements appris au fil de leur parcours.
- Vérifier que la motivation démontrée est la bonne. Diriger une succursale en gestion de patrimoine signifie accompagner des conseillers qui sont eux-mêmes des entrepreneurs. Angela Linhakis le rappelle : ce rôle ne convient qu’aux personnes animées par le désir de faire grandir les autres, plus que par celui de gérer leur propre pratique.
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