Le président et chef de la direction de la Banque Nationale du Canada (BN), qui se positionne comme la banque des PME, parle avec émotion d’entrepreneuriat : «C’est plus qu’un enjeu économique. C’est un enjeu social. On estime qu’au cours des 10 prochaines années, 40 % de nos clients commerciaux vivront un transfert de propriété d’entreprise. C’est énorme.»
Selon Louis Vachon, tous doivent mettre la main à la pâte pour favoriser ces transitions : «Ça fait 50 ans qu’on travaille au Québec pour avoir une économie de propriétaires. On l’a fait. Est-ce qu’on peut s’assurer de préserver sa pérennité ?»
Deux acquisitions significatives
En 2012, Louis Vachon a eu au moins deux occasions de démontrer son attachement à l’économie financière du Québec : la vente de Gestion de portefeuille Natcan à Fiera Capital et la conclusion de l’acquisition du Groupe TMX par Maple.
«On peut bien parler de créer une place financière à Montréal ; à un moment donné, il faut passer de la parole à l’acte, indique Louis Vachon. C’étaient de belles façons de le faire.»
Selon lui, la cession de Natcan prouve que deux institutions financières québécoises concurrentes, le Mouvement Desjardins et la BN, peuvent coopérer pour permettre à l’entrepreneur Jean-Guy Desjardins, chef de la direction de Fiera Capital, de créer à Montréal l’un des plus importants gestionnaires de placements indépendants au Canada.
Avant la vente, la coopérative détenait une participation minoritaire dans Fiera, celle-ci a été quelque peu réduite au terme de la transaction. «Assez tôt, j’ai indiqué à Jean-Guy Desjardins qu’il pouvait communiquer avec Monique Leroux. Nous étions prêts à travailler avec le Mouvement Desjardins», raconte Louis Vachon.
Aujourd’hui, le dirigeant se dit très satisfait de cette participation : «Vu les nouvelles règles de Bâle III, avoir un intérêt majoritaire serait punitif du point de vue du capital réglementaire». Et il perçoit Fiera à la fois comme un outil de consolidation de l’industrie de la gestion de portefeuille et un vecteur de croissance pour la BN.
L’acquisition du Groupe TMX reste toutefois la plus grande satisfaction de Louis Vachon en 2012. Le dirigeant raconte que le projet de fusion des Bourses de Londres et de Toronto, en février 2011, a catalysé la réflexion sur le modèle canadien.
«Ed Clark, de la Banque TD, m’a appelé et m’a dit : « J’ai entendu dire que tu n’aimes pas bien bien le deal. » J’ai répondu non. « Nous non plus. Alors, on devrait se parler »», relate Louis Vachon. Maple venait de naître. Le groupe acquéreur sera finalement composé de 12 institutions financières et caisses de retraite canadiennes.
Louis Vachon qui, avec Luc Bertrand, a joué un rôle pivot dans cette acquisition, compare la conclusion de celle-ci à un long marathon. Il fallait en rallier du monde : les membres du groupe acquéreur, les régulateurs, les différents paliers de gouvernement et, bien sûr, les dirigeants de TMX, dont la tentative d’union avec la Bourse de Londres venait d’échouer.
Regrouper le Groupe TMX avec le Groupe Alpha et les Services de dépôt et de compensation CDS afin de créer une Bourse de négociation intégrée et des services de compensation pour divers produits financiers était préférable pour le Canada, selon Louis Vachon : «Cette logique était la meilleure, tant pour l’actionnaire et l’efficacité des marchés que du point de vue macroprudentiel».
L’histoire comme guide
Louis Vachon n’est pas seulement un passionné de finance. Il affectionne aussi l’histoire, ce qui lui a été utile. La gestion de la crise du papier commercial (PCAA), en 2007, en est un bon exemple.
Durant cette période de turbulence, Louis Vachon lisait un livre sur une autre crise financière, celle de 1907 aux États-Unis. À l’époque, la Réserve fédérale n’existe pas. La chute d’une société fiduciaire crée une panique boursière et financière. John Pierpont Morgan, le fondateur de la banque new-yorkaise, persuade alors d’autres banquiers d’intervenir.
Les auteurs concluent qu’une crise est plus facile à contrôler lorsque peu d’individus doivent négocier pour la résoudre. «Il y a moins de monde à convaincre, observe Louis Vachon. Durant la crise du PCAA, une des choses qui nous a avantagés, c’est justement que le papier était concentré dans quelques mains. C’était beaucoup plus facile pour le restructurer.»
Malgré cette crise, la BN a continué de prendre des risques calculés pour se développer. Selon Louis Vachon, sa meilleure décision a été de lancer la transformation «Un client, une banque» en 2008, en pleine crise financière mondiale.
«Ça a focalisé l’organisation sur quelque chose de positif, souligne-t-il. Nous avons dit à nos 20 000 employés : « Arrêtez de lire les journaux. Nous avons une transformation. Nous croyons en l’avenir et nous allons passer au travers. » Nous avions un plan de match et nous avons vite rebondi en 2009.»
Son bénéfice double
Depuis, la BN se démarque. Par rapport à l’exercice 2008, le bénéfice net de la banque a doublé en 2012, son dividende trimestriel a grimpé de 34 %, et son action est montée d’environ 50 %.
Pour obtenir ces résultats, les employés de toutes les divisions ont mis l’épaule à la roue. Dans son secteur des services aux particuliers et entreprises, la banque a rénové ou déplacé 175 de ses 450 succursales, a ajouté 300 conseillers à son réseau de succursales et a formé son personnel afin de favoriser des ventes croisées entre services.
C’est dans le secteur des marchés financiers que la stratégie des ventes croisées a connu le plus de succès, explique Louis Vachon : «Depuis 25 ans, nous sommes un des prêteurs importants dans l’Ouest canadien pour les producteurs intermédiaires de gaz et de pétrole. Est-ce que ces sociétés établissaient des contrats de protection sur le prix du gaz naturel et du pétrole avec nous avant ? Non. Maintenant, elles le font.»
Dans le secteur de la gestion de patrimoine, la Financière Banque Nationale (FBN) a atteint l’objectif qu’elle s’était fixé il y a cinq ans : employer 1 000 représentants et que 50 % de ses affaires proviennent de l’extérieur du Québec.
Le tout a été possible notamment grâce à différentes acquisitions, dont Wellington West et la division consacrée au placement de plein exercice de Valeurs mobilières HSBC (Canada), en 2011. «Une des résultantes de la crise financière, c’est une augmentation des exigences de la réglementation. Ça a amené Wellington West à venir travailler avec nous», note Louis Vachon.
Continuité
Dans les prochaines années, Louis Vachon compte maintenir le cap.
En matière de gestion de patrimoine, la BN veut davantage courtiser les clients disposant d’un avoir net élevé, qui contrôleront plus de 80 % de la richesse financière du Canada d’ici 2020, selon certaines prévisions.
Pour ce faire, la banque déploiera progressivement le modèle d’affaires Gestion privée 1859 dans l’Ouest canadien, avec un bureau à Calgary en 2013. Elle terminera l’intégration de Wellington West et de Valeurs mobilières HSBC. «À la FBN, nous sommes plus en mode croissance interne qu’en mode acquisition.»
L’institution financière entend améliorer les outils, technologiques et de formation, utilisés dans ses réseaux de distribution, augmenter les références dans ses canaux de distribution et accroître ses revenus.
Sur le plan des services aux particuliers et aux entreprises, la BN implantera une nouvelle plateforme d’octroi de financement hypothécaire dans toutes ses succursales québécoises en 2013.
L’institution financière préparera aussi le déploiement d’autres outils informatiques prévus pour l’an prochain. «L’année 2013 est une année de transition. Nous présentons ça à l’interne comme la fin prochaine d’ »Un client, une banque 1.0″ et l’arrivée d’ »Un client, une banque 2.0″», conclut Louis Vachon.